Dijitalleşmeden yapay zekâya: İş dünyasının kırk yıllık dönüşümüne tanıklık

Saffet Çakmak, kırk yıllık kariyerinde 1980'lerin kişisel bilgisayarlarından internete, kurumsal yazılımlardan yapay zekâya uzanan dönüşüme tanıklık etti. Yazara göre asıl fark yaratan teknoloji değil, kurumsal olgunluk: "Teknolojiyi satın alabilirsiniz; ancak dijital olgunluğu satın alamazsınız." Rekabet avantajı, verisini güvenilir hale getiren ve yapay zekâyı kurumsal biçimde kullanabilen şirketlerin olacak.

Saffet Çakmak

CADEM Yönetim Kurulu Üyesi

Hayatta kalmanın yolu” olarak görülen dijitalleşme işletmeler için yeni bir kavram değil.

Ben bu dönüşümün yaklaşık kırk yıldır içindeyim. Dijitalleşmenin yaygınlaşması 1980’li yılların başında kişisel bilgisayarların iş hayatına girmesiyle başladı. O güne kadar büyük ölçüde merkezi bilgi işlem birimleri ve sistemleriyle yürütülen işler, kişisel bilgisayarların yaygınlaşmasıyla bambaşka bir boyut kazandı.

1983 yılında ilk defa kişisel bilgisayarlarla çalışmaya başladığımda; tablolar, veri tabanları ve kelime işlem programları sayesinde yalnızca hızlı çalışmıyor; aynı zamanda daha kaliteli ve daha fazla iş üretebiliyorduk. Her çalışan için yeni kapılar açılıyordu.

Teknolojik gelişmelere benzer tavır: Engel, teknolojinin kendisinden, insanların ve kurumların değişime gösterdiği doğal dirençtir. O yıllarda da bazı çalışanlar ve yöneticiler yeni sistemleri benimserken, çoğu uzun süre eski alışkanlıklarından vazgeçmek istemedi.

1990’lı yılların ortasında şirket içi client-server ve internetin yaygınlaşması ikinci büyük kırılma noktası oldu. İnternet yalnızca iletişimi hızlandırmadı; bilgiye erişimi, iletişimi ve iş yapış biçimlerini kökten değiştirdi. Bilgi işlem bölümleri yeniden yapılandı. MRP, ERP, PDM, PLM ve MES gibi sistemler şirketlerin ana süreçlerine entegre edilmeye başlandı. Çok yatırımlar yapıldı, kurumsal standartlar geliştirildi ve iş akışları yeniden düzenlendi.

Asıl kazanım ise bu yazılımların satın alınmasından değil, kurum genelinde ortak standartların oluşturulmasından elde edildi.

Çünkü dijitalleşme, sadece teknoloji satın almak değildi.

Dijitalleşme; süreçleri yeniden tanımlamak, veriyi ortak bir dile dönüştürmek ve kurumun tamamını aynı hedef doğrultusunda çalıştırabilmektir.

Dijital sistemlerin çoğalması entegrasyon sorununu ortaya çıkardı

2000’li yıllarda dijital çözümler olağanüstü hızla çeşitlendi. Yüzlerce farklı yazılım, donanım, otomasyon ve veri toplama sistemi işletmelerin kullanımına sunuldu.

Ancak bu gelişmenin doğal sonucu olarak birçok şirkette birbirinden kopuk, karmaşık ve yönetilmesi zor dijital altyapılar oluştu.

Tasarım bir sistemde, üretim başka bir sistemde, satın alma, kalite ayrı bir uygulamada, servis ve müşteri bilgileri ise farklı platformlarda yönetilmeye başlandı.

Bu dönemde önemli bir gerçeği daha gördük: Teknoloji yatırımı arttıkça verimlilik aynı oranda artmıyordu.

Başarı yazılım çeşitliliği değil; bu sistemlerin ne kadar bütünleşik çalıştığı, ortak veriyi kullanıp kullanmadığı ve karar süreçlerini ne ölçüde desteklediğiydi.

Bir işletmenin farklı bölümlerinde çok başarılı dijital uygulamalar bulunabilir. Ancak bu uygulamalar kurumun ortak veri yapısına ve ana süreçlerine bağlanmamışsa gerçek anlamda kurumsal bir dijital dönüşümden söz etmek mümkün değildir.

Bugün ise yeni ve çok daha büyük bir dönüşümün içindeyiz: Yapay zekâ çağı.

İlk kişisel bilgisayarları ve interneti erken benimseyen yenilikçi çalışanların bugün de yapay zekâyı en hızlı kullanan kişiler olduğunu görüyorum. Teknoloji değişiyor, yeniliğe açık insanların refleksleri çok fazla değişmiyor.

Ancak yapay zekâ döneminde yalnızca birkaç yenilikçi çalışanın veya bir bölümün başarılı uygulamalar geliştirmesi yeterli olmayacak; şirketin bütününe, kurumsal standartlarla ve kontrollü biçimde yayılması gerekecektir.

Yapay zekâ çağına girerken kurumlarımızı yeniden ele almalıyız

Yapay zekâ, mevcut sistemlerin üzerine eklenen yeni bir yazılım olarak görülmemelidir.

Bu gelişme; kurum kültürünün, iş modellerinin, ürünlerin, hizmetlerin ve ana süreçlerin yeniden değerlendirilmesini gerektirmektedir.

Öncelikle kurum kültürü yeniden ele alınmalıdır.

Çalışanların yenilikçi araçları kullanması teşvik edilmeli, ancak bunun hangi kurallar ve sınırlar içinde yapılacağı açıkça belirlenmelidir. Çalışanların yapay zekâdan korktuğu veya onu gizlice kullandığı bir kurum kültürü yerine; güvenli, şeffaf, kontrollü ve öğrenmeye açık bir ortam oluşturulmalı, şirketlerin ana süreçleri yapay zekâ ve veri yönetimi bakış açısıyla yeniden gözden geçirilmelidir.

Satıştan ürün geliştirmeye, satın almadan üretime, kaliteden servise kadar tüm süreçler birbirinden bağımsız bölümler halinde değil, birbirini besleyen tek bir değer zinciri olarak ele alınmalıdır.

Çünkü yapay zekâdan gerçek fayda elde edebilmek için önce süreçlerin tanımlı, ölçülebilir ve birbirine entegre olması gerekir.

Dağınık süreçlerin ve güvenilir olmayan verilerin üzerine yapay zekâ kurmak, sorunları çözmek yerine daha hızlı ve daha karmaşık hale getirebilir.

Ürünün dijital omurgası PLM olmalıdır

Özellikle otomotiv ve imalat sanayisinde ürün geliştirme ve ürün yaşam döngüsü süreçlerinin kurum bazında merkezi olarak yönetilmesi büyük önem taşımaktadır. Bu noktada PLM, şirketlerin dijital dönüşümündeki en temel yapılardan biridir.

PLM yalnızca teknik resimlerin veya üç boyutlu modellerin saklandığı bir arşiv değildir.

Doğru yapılandırılmış bir PLM sistemi;

Ürün ağacını,
Teknik dokümanları,
Konfigürasyonları,
Değişiklik yönetimini,
Onay süreçlerini,
Malzeme ve parça bilgilerini,
Kalite kayıtlarını,
Yazılım ve donanım versiyonlarını,
Bakım bilgilerini,
Ürünün üretimden kullanım sonuna kadar geçen bütün yaşam döngüsünü ortak bir yapı altında yönetebilir.

PLM’nin en önemli faydalarından biri, işletmede ürünle ilgili tek ve güvenilir veri kaynağı oluşturmasıdır.

Mühendislik bölümü başka, üretim başka, satın alma başka ve servis başka ürün bilgileriyle çalışıyorsa; hata, gecikme ve maliyet kaçınılmaz hale gelecektir. Bu yapı aynı zamanda YZ (yapay zekâ) uygulamalarının da temelini oluşturacaktır. Çünkü yapay zekânın doğru sonuç verebilmesi için güncel, anlamlı, sınıflandırılmış ve ilişkilendirilmiş verilere ihtiyacı vardır.

Ürün geliştirme ile üretim planlama süreci birlikte yönetilmelidir

Üretim süreç planları da ürün geliştirme sürecinden bağımsız ele alınmamalıdır. Mühendislik ürün ağacı (EBOM) ile üretim ürün ağacı (MBOM) arasındaki ilişki kurulmalı; üretim operasyonları, iş talimatları, kaynak ihtiyaçları, kontrol noktaları ve kalite planları PLM içinde veya PLM ile tam entegre çalışan sistemler üzerinden yönetilmelidir.

Üründe yapılan bir değişikliğin üretime, satın almaya, kaliteye, servis dokümanlarına ve stoklara nasıl yansıyacağı sistem tarafından izlenebilmelidir.

Aksi halde küçük bir mühendislik değişikliği bile üretim sahasında ciddi kalite, teslimat ve maliyet sorunlarına dönüşebilir.

Bu nedenle mühendislik değişiklik yönetimi, yalnızca teknik ofisin değil, şirketin tamamının ortak süreci olmalıdır.

Dijital ikiz, sanal dünya ile gerçek üretimi birleştirmelidir

Önümüzdeki önemli bir kavram da dijital ikiz olacaktır. Ürünün ve üretim sisteminin dijital ortamdaki karşılığı ile gerçek dünyadaki davranışı eş zamanlı ve sürekli olarak birbirini beslemelidir.

Bir ürünün tasarım modeli, simülasyon sonuçları, üretim verileri, kalite kayıtları, kullanım koşulları ve sahadan gelen servis bilgileri aynı dijital yapı içinde ilişkilendirildiğinde gerçek bir dijital ikiz oluşmaya başlar. Bu sayede ürün daha üretilmeden önce performansı analiz edilebilir, üretim süreci sanal ortamda doğrulanabilir, olası hatalar önceden görülebilir ve devreye alma süreleri kısaltılabilir.

Ürün kullanıma girdikten sonra ise sensörlerden ve IoT sistemlerinden gelen gerçek zamanlı veriler dijital modelle karşılaştırılabilir.

Böylece kestirimci bakım, uzaktan arıza teşhisi, performans optimizasyonu ve ürün geliştirme süreçleri çok daha güçlü hale gelir.

ERP, MES, TZY ve PLM ortak veriyle çalışmalıdır

Üretim ve tedarik zinciri yönetiminde ERP, MES ve PLM sistemleri birbirinden kopuk çalışmamalıdır. PLM’de oluşturulan ürün ve mühendislik verileri ERP’ye doğru ve kontrollü biçimde aktarılmalı; ERP’deki sipariş, satın alma, stok, maliyet ve kaynak planlama verileri üretim yönetim sistemleriyle bütünleşmelidir.

MES üzerinden üretim sahasından toplanan gerçek zamanlı veriler ise planlanan ile gerçekleşen arasındaki farkı görünür hale getirmelidir.

Bu üç ana yapı arasında güçlü bir entegrasyon kurulduğunda şirket şu sorulara anlık olarak cevap verebilir:

Hangi ürünün hangi versiyonu üretiliyor?
Hangi malzeme ve parçalar kullanıldı?
Üretimin hangi aşamasında bulunuyor?
Hangi operasyonlarda gecikme veya kalite riski var?
Tasarım değişikliği hangi siparişleri ve stokları etkiliyor?
Gerçekleşen maliyet planlanan maliyetten neden farklı?
Tedarikçiden gelen sorun hangi ürünlere ve müşterilere yansıyabilir?

Böyle bir yapıda kararlar tahminlere veya kişisel tecrübelere değil, gerçek zamanlı ve ortak verilere dayanır.

Elbette yöneticilik tecrübesi ve insan sezgisi önemini koruyacaktır. Ancak yapay zekâ, doğru veri altyapısı üzerinde yöneticilere çok daha güçlü karar desteği sağlayacaktır.

Üretim sonrası süreçler de dijital zincirin parçasıdır

Dijital dönüşüm ürün fabrikadan çıktığında sona ermemelidir. CRM, satış, servis, arıza teşhis, garanti, bakım ve yedek parça süreçleri de ürün geliştirme ve üretim sistemleriyle entegre olmalıdır.

Müşteriden veya sahadan gelen bir arıza bilgisi yalnızca servis bölümünde kalmamalıdır.

Bu bilgi;

Kalite sistemine,
Ürün geliştirme bölümüne,
Üretime,
Tedarikçi yönetimine,
Garanti maliyetlerine,
Yedek parça planlamasına

geri beslenmelidir.

Servis kayıtları doğru biçimde analiz edildiğinde, tasarım zayıflıkları ve tekrarlayan kalite sorunları çok daha erken görülebilir.

Gelecekte rekabet yalnızca daha iyi ürün üretmek üzerinden değil; ürünün kullanım süresi boyunca oluşturulan değeri yönetmek üzerinden gerçekleşecektir.

Sürdürülebilirlik verileri de ana sistemlerin içinde oluşmalıdır

Otomotiv sanayisinde OEM’lerin izlenebilirlik, karbon ayak izi, enerji tüketimi ve Scope 3 emisyonlarına ilişkin beklentileri giderek artmaktadır. Bu verilerin dönem sonunda farklı kaynaklardan elle toplanması sürdürülebilir bir yöntem değildir.

Karbon, enerji, malzeme, lojistik ve tedarikçi verileri; ERP, MES, PLM ve tedarik zinciri sistemlerinin doğal bir çıktısı haline getirilmelidir.

Bir ürünün yalnızca maliyetini değil, çevresel etkisini de ürün ağacı ve üretim süreçleri üzerinden hesaplayabilmek gerekir.

Siber güvenlik dönüşümün ayrılmaz parçasıdır

Sistemler birbirine bağlandıkça ve veriler daha geniş ölçekte paylaşıldıkça siber güvenlik riski de artmaktadır. Bu nedenle siber güvenlik sonradan eklenen teknik bir önlem değil, dijital dönüşüm mimarisinin başlangıç koşulu olmalıdır.

Şirketler;

Veri sınıflandırmasını,
Erişim yetkilerini,
Kimlik ve kullanıcı yönetimini,
Yedekleme ve felaket kurtarma süreçlerini,
Tedarikçi erişimlerini,
Bulut sistemleri kullanım kurallarını,
Yapay zekâ araçlarıyla paylaşılabilecek bilgileri

açık biçimde tanımlamalıdır.

Otomotiv sektöründe TISAX gibi güvenlik standartları da yalnızca alınması gereken bir sertifika olarak değil, kurumun bilgi güvenliği kültürünü geliştiren bir yönetim sistemi olarak görülmelidir. En gelişmiş güvenlik teknolojisi bile çalışan farkındalığı olmadan yeterli değildir.

Yapay zekâ desteklemeli, insan sorumluluğu devam etmelidir

Yapay zekâ sistemlerini hiçbir zaman her şeyi bilen ve her kararı kendi başına verebilen yapılar olarak görmemek gerekir. Bunlar esas olarak insanı destekleyen karar ve verimlilik araçlarıdır.

Mühendislikte, üretimde, kalitede, satışta veya yönetimde yapay zekâ öneriler geliştirebilir, büyük miktarda veriyi analiz edebilir ve insanın göremediği ilişkileri ortaya çıkarabilir. Ancak nihai değerlendirme ve sorumluluk insanda kalmalıdır.

Yenilikçi çalışanların önünü kesmek yerine, onların bilgi ve deneyimlerini kurumsal yetkinliğe dönüştürmek gerekir.

Sonuç: Teknolojiyi değil, dönüşümü yönetmeliyiz

Yaklaşık kırk yıllık meslek hayatım boyunca kişisel bilgisayarlardan internete, kurumsal yazılımlardan dijital ikizlere ve bugün yapay zekâya uzanan dönüşümün birçok aşamasını yaşadım. Hiçbir teknoloji tek başına başarı getirmez. Teknolojiyi satın alabilirsiniz; ancak dijital olgunluğu satın alamazsınız.

Dijital olgunluk; güvenilir veri, tanımlı süreçler, ortak standartlar, nitelikli insan kaynağı, güçlü liderlik ve disiplinli uygulamalar sonucunda oluşur.

Yapay zekâ çağında başarılı olmak isteyen şirketler yalnızca yeni araçlara yatırım yapmamalıdır.

Kurum kültürlerini yeniden değerlendirmeli, süreçlerini bütünleştirmeli, ürün ve hizmet modellerini yeniden kurgulamalı ve verilerini şirketin ortak varlığı olarak yönetmelidir.

Ürün geliştirmeden üretime, tedarik zincirinden satışa, servisten sürdürülebilirlik raporlamasına kadar bütün süreçler aynı dijital omurga üzerinde birbirine bağlanmalıdır.

Önümüzdeki yıllarda rekabet avantajı, en fazla yazılıma sahip olan şirketlerin olmayacaktır.

Rekabet avantajı;